advertisement

Горячие новости:

Увидеть работу огромного коллектива как на ладони и даже повысить его эффективность – в Многофункциональном центре Ямала это стало возможным благодаря IT.

Успех ямальцев подтверждён документально: единая аналитическая система МФЦ ЯНАО стала одним из лучших информационно-аналитических инструментов 2016 года по результатам конкурса, организованного при Правительстве РФ. Тюменский разработчик Станислав Морозов увёз в родной город диплом за 5-е место. О том, как эта система помогает в работе, рассказал директор МФЦ Кирилл Албычев.

Кирилл Албычев: В принципе, мы не придумали что-то революционное. На рынке масса решений и продуктов, отвечающих разным нуждам компаний. Наши потребности были связаны с оперативным управлением штатом, который за несколько лет разросся в разы. С 22-х сотрудников в Салехарде в 2011 году до более чем 500 человек в 19 структурных подразделениях к сегодняшнему дню.

IT-Партнёр: Этот рост уникален?

Он был быстрым по всей стране.Все руководители МФЦ должны были выполнить показатели, заданные в Указе Президента: охват населения не менее 90%, среднее время ожидания в очереди не более 15 минут, удовлетворённость граждан не менее 80%. Понадобился достаточно большой и квалифицированный штат. Во всех МФЦ поиск оптимальной формы управления шёл методом проб и ошибок. Нам, например, не сразу было ясно, что юридическая, кадровая службы, бухгалтерия должны быть централизованы. Поначалу мы хотели создать три государственных учреждения в округе. Это объяснялось тем, что на Ямале сложная транспортная структура: до некоторых поселений не добраться. Кроме того, финансовое обеспечение и управление в едином формате с каждой задачей усложнялись всё сильней и сильней. Плюс не хватало людей. В итоге было принято решение о создании одного государственного учреждения с аппаратом управления в Салехарде и разветвлённой филиальной сетью по всему округу. Сейчас аппарат управления насчитывает всего около 50 человек. И на местах – 430 сотрудников, которые обслуживают заявителей.

Переходим к самому интересному. Где вы взяли столько людей, как мотивировали их и как вам в этом помогли IT?

Рост численности не был мгновенным. Мы начали с 20 человек, затем их стало 30, потом 40, 90… Заданные Указом Президента темпы сильно опережали комплексное развитие отрасли – отставала нормативная база, в классификаторе профессий не было подходящих должностей, почти не работало межведомственное взаимодействие. С одной стороны, это усложняло нам жизнь – надо было всё придумывать самим, подсматривать опыт других регионов, адаптировать его к местным особенностям. С другой, мы были относительно свободны в выборе инструментов.

Например, на первых порах мы делали ставку на специалистов с высшим образованием – тех, кто может держать в уме обширную нормативную базу, ориентироваться в компетенциях разных ведомств и так далее. Но как привлечь выпускника вуза с красным дипломом работой в окне? Или специалиста с очень высокими компетенциями на невысокую заработную плату. Вместе с нашим учредителем, Департаментом экономики ЯНАО, постепенно стали поднимать зарплату за счёт премиальной части. Однако для специалистов с высшим образованием это место так и оставалось временным, мало кто хотел добиваться нужных результатов. У многих была установка – я прихожу на работу, значит, уже достоин своих денег.

В клиентоориентированной среде этого мало?

Абсолютно точно! Ясно было, что надо менять подход к мотивации сотрудников и к их адаптации.

С чего вы начали?

С описания процессов. Постарались формализовать деятельность, представить оказание той или иной услуги в виде последовательных действий, которые всеми сотрудниками должны осуществляться одинаково.

Возьмём показатель 15-минутного ожидания в очереди. Казалось бы, кто может повлиять на него? Выяснилось, что если разложить процесс работы с заявителем на составляющие, мы увидим, что есть группа людей, где каждый определёнными шагами выполняет свою часть и от каждого зависит общий результат. Чтобы выделить эти шаги, мы написали нормативную базу и переработали должностные инструкции. Затем провели интервью работников – на каких основаниях они действуют, чем руководствуются. А в конце посмотрели, как это происходит в их повседневной практике. Бывало, все три части не совпадали. Плюс был сделан хронометраж – сколько времени требуется на ту или иную операцию. Проанализировали, сразу увидели, например, что в составлении отчетов задействованы 5 штатных единиц, а благодаря оптимизации стало 2,5 единицы. Это существенное высвобождение времени. И это только один пример.

Какую роль в этой работе сыграли собственно IT?

Структура работы и стала наглядной. Каждый сотрудник может зайти в систему, где видит свою должность, видит, какая нормативная база к ней привязана, приведены регламенты процессов. У каждого процесса свой показатель эффективности. Каждая норма имеет активные ссылки на документы – специалист знает, почему важно работать именно так.

Благодаря оцифровке данных нам удалось выстроить систему дистанционного обучения. Туда выложены нормативно-правовые и локальные акты, регламентирующие порядок работы МФЦ, курсы, тесты для определённых должностей. Устраивается новый человек – мы знаем, что ему надо выучить, какие пройти тесты. Задаём порог ошибок, количество попыток, время – всё через веб. На это уходит 5–6 минут.

В чём ещё наша система уникальна? Допустим, заявитель написал жалобу. Если она связана с технологией работы, то тут же можем сотрудника протестировать – всё ли он делает правильно? А лучше не его одного. При необходимости система автоматически подтягивает все должности, которые привязаны к этому процессу, и проверяет всех. На это уходит всего пять минут.

Вы сейчас говорите об адаптации. Но тесты ведь не заставят людей работать лучше. Как вы стали их мотивировать?

Если у тебя удобный аналитический инструмент, ты начинаешь видеть то, о чём не догадывался раньше. Может оказаться, что приветливый обаятельный сотрудник – постоянно опаздывающий бездельник, а весь процесс тянет на себе совсем неприметный работник. Аналитика позволила нам выстроить справедливую, на наш взгляд, систему наказаний и поощрений.

Табель рабочего времени мы не придумывали заново – взяли у «1С». Руководитель знает, сколько человек у него на работе, кто в отпуске, кто на обеде, может определить, почему возникла очередь. Но дополнительно мы разработали показатели эффективности каждого сотрудника. Конкретизировали, каких результатов хотим добиться, и смотрим, как люди справляются.

Переходим к элементу мотивации. Как это происходит?

Допустим, есть пять показателей, у каждого – своё пороговое, целевое и сверхцелевое значение и вес. Если сотрудник не достиг порога – вознаграждение по данному показателю не учитывается, если достиг – получает 70% премии от своего удельного веса, если выполнен целевой

показатель – 100%. При выполнении сверхцелевых показателей выплачивается надбавка в размере 25%. В личном кабинете работник в реальном времени видит, какие показатели он выполняет.

Представьте ситуацию: в самом конце рабочего дня приходит заявитель – никто не хочет с ним работать, потому что придётся задержаться дольше. Но когда ты даёшь план с порогом, целью и сверхцелью, у людей просыпается желание заработать больше. И работник, который вызывает этого заявителя, уверен, что его усердие вознаградят.

В МФЦ России системы, подобной нашей, нет. В других сферах – да. Разработчик Станислав Морозов ориентировался на свой предыдущий опыт в медицине и в банковском деле, наша система стала неким синтезом – мы одновременно и социально ориентированная, и отчасти коммерческая структура

Обратный пример – можно набрать большое количество клиентов, не уделяя внимания на качество оформленного пакета документов, но это скажется на большом количестве возвратов. Мы придумали блокирующий качественный показатель, который аннулирует плохую работу. Например, ты набрал 150 дел, из них 80 были с ошибками, а пороговое значение в этом месяце – 72. Получается, ты вообще не можешь рассчитывать на вознаграждение по данному показателю.

Всё серьезно…

Это материальная мотивация. Плюс в личном кабинете работник может посмотреть – в общем виде – успехи коллег. Это подстёгивает. И начальник структурного подразделения видит  укрупнённые показатели других подразделений. И это тоже стимулирует его биться за результат.

Зарплата у работников фронт-офиса конкурентоспособна?

Выше средней. С 1 января 2017 года законодательство позволило нам установить соотношение оклада/премии в размере 60/40, что делает систему ещё более эффективной.

В целом информатизация процессов привела к тому, что мы стали свобод нее в выборе кадров. Мы так расписали функционал, так разбили процесс на составляющие и так его автоматизировали, что это позволило нам понизить предъявляемые требования к работнику, осуществляющему прием заявителей, и при этом у нас появилась возможность принимать людей сразу после школы – достаточно владения компьютером. Система сама подсказывает, какой документ нужно попросить у заявителя, где какую галочку поставить.

Это хорошо?

Вообще это мировая практика, когда подобные учреждения становятся стартовой площадкой для государственного или муниципального служащего. Работник понимает принципы работы, получает опыт и идёт вперед: зарплата позволяет ему получать образование. Плюс мы даём возможность остаться на Ямале.

А количество показателей тоже растет?

Они меняются. Планируем работу на квартал либо полугодие вперед, ставим приоритеты исходя из того, какое направление у нас проседает. Как только мы его подтянули, показатель становится «мёртвым»: все уже прекрасно понимают, как работать, все достигли максимальной планки и выполняют действие без нарушений. Тогда показатель уходит в статус производственных упущений. Очень грубый пример: зачем поощрять за то, что человек пришёл на работу вовремя? Наоборот, не получишь часть премии за то, что ты опоздал. Выводим старый показатель в депремирование, а приоритет отдаём новому.

Насколько ямальский МФЦ оказался впереди планеты всей?

Да мы только начали! Мне лично хочется, чтобы было мобильное приложение, в котором были бы наглядны ключевые показатели моей работы. Время ожидания, удовлетворённость граждан, загруженность персонала, рейтинги отделов… В общем, все инструменты руководителя, позволяющие оперативно принимать управленческие решения. Чтобы посмотрел на экран – и вся деятельность, что называется, как на ладони.

Говоря серьезно, в МФЦ России системы, подобной нашей, нет. В других сферах – да. Разработчик Станислав Морозов ориентировался на свой предыдущий опыт в медицине и в банковском деле, наша система стала неким синтезом – мы одновременно и социально ориентированная, и отчасти коммерческая структура. Я знаю, что кто-то из коллег статистику KPI ведёт в таблицах Excel, и понимаю, насколько это трудоёмко. Мы же можем посчитать премии полутысячному коллективу за два дня.