В 2020 году Владимир Путин подписал указ «О Национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года», в котором говорится о том, что в рамках достижения «цифровой зрелости» в субъектах страны необходимо создать стратегии и программы цифровой трансформации. Как реализуется поручение президента РФ в Тюменской области, рассказала директор регионального департамента информатизации Мария Рудзевич
Мария Владимировна, поясните само понятие «цифровая зрелость».
Цифровая зрелость — это условный показатель уровня цифрового развития, как использования цифровых решений, так и готовности к внедрению цифровых инициатив. Для государственного сектора, это прежде всего увеличение количества услуг , получение которых осуществляется дистанционно, максимально оперативно, без дополнительной информации от заявителя. В указе президента зафиксирована планка доли услуг, доступных в электронном виде — 95%, с учетом этого необходимо обеспечить повсеместный качественный Интернет (по Указу доля домохозяйств, которым обеспечена возможность широкополосного доступа к сети Интернет – до 97%).
Реализовать эти цели возможно только в случае трансформации основных отраслей экономики и массовых социально значимых услуг. Также важно решить задачу по импортозамещению программного обеспечения и по поддержке IT-проектов из регионального бюджета.
Как происходит оценка цифровой зрелости отрасли?
На сегодня федеральным уровнем разработана методика целого ряда показателей, с ее применением мы изучаем основные процессы отрасли, замеряем, насколько цифра проникла в них: например, все ли медицинские организации перешли на электронные карты, доступна ли терапевту, столкнувшемуся на приеме со сложным случаем, онлайн-консультация с узким специалистом и прочее. Информация собирается по отраслям во всех регионах, а потом делаются подсчеты на уровне всей страны.
Цифровую зрелость призвана воплотить в жизнь цифровая трансформация? Как она связана с информатизацией?
Надо отметить, что определение цифровой трансформации имеющееся сегодня в различных словарях – это трансформация системы управления путем пересмотра стратегии, моделей, операций, продуктов, маркетингового подхода и целей, обеспечиваемая принятием цифровых технологий. Однако это понятие продолжает эволюционировать.
Основным в этом процессе является изменение моделей управления, построение сквозной аналитики и интерпретации полученных данных. ТО есть, если при информатизации основной целью являлось ускорение и повышение качества принимаемых решений, то при трансформации — получение принципиально новых моделей управления и возможностей.
Как известно, президент РФ поручил также создать Институт руководителей цифровой трансформации и должность ответственного за цифровую трансформацию в каждом субъекте РФ? Каковы компетенции руководителя цифровой трансформации?
Руководитель цифровой трансформации – это человек, который осуществляет политику внедрения и проведения цифровой трансформации и, как часть этой работы, – за внедрение IT-продуктов, сервисов внутри деятельности организации для достижения ее целей. Руководитель цифровой трансформации отвечает за то, чтобы стратегические цели организации были достигнуты, таким образом, он работает на стыке отраслевых задач и возможностей IT.
Это всегда заместитель первого лица организации, который является не только отраслевиком по сути, но и, прежде всего, реформатором. Да, мы все цепляемся за свой успешный опыт, но понимаем, что для движения вперед нужно что-то новое. Добавлю по поводу компетенций – раньше у нас тоже были заместители глав по информатизации, и требования к их компетенциям больше склонялись к техническим знаниям и навыкам.
А руководителю, отвечающему за цифровую трансформацию, чаще всего не нужны глубокие технологические знания. Он должен понимать, как происходят цифровые процессы, но при этом не обязан быть программистом или системным администратором. Я бы даже добавила: лучше, чтобы IT-навыки не были доминирующими, потому что цифровая трансформация – это революция, это пересмотр, а когда человек слишком хорошо осведомлен в сфере IT и привязан к IT-решению, к сервису, к подходам, то он будет подстраивать отраслевой процесс под решение, которое предлагается системой. Имеющиеся технологические решения – это не готовые инструменты для цифровой трансформации, это инструменты для информатизации.
*Источник: РАНХиГС
Где учат на «руководителей цифровой трансформации»?
В рамках цифровой трансформации государственного сектора на федеральном уровне было принято решение о создании ответственного за цифровую трансформацию в каждом министерстве, в каждом субъекте РФ. Сегодня в статусе заместителя есть человек, на которого возложена функция руководителя цифровой информации в возглавляемой им отрасли. Его задача – критично смотреть на устоявшиеся процессы и предлагать шаги реформирования, формировать идеологию, разработку и актуализацию стратегии цифровой трансформации. Такой руководитель вовлекает и обеспечивает участие руководства, подчиненных и коллег по смежным направлениям, формирует законодательные инициативы в сфере цифровой трансформации и координирует реализацию ее стратегии. А специалисты в сфере IT предлагают под эти реформы инструменты. В любом случае, это командная работа.
Институт руководителей цифровой трансформации объединяет этих людей. Он создан в прошлом году. На федеральном уровне с 2019 года запущена образовательная программа по подготовке руководителей цифровой трансформации, в том числе на региональном и муниципальном уровнях.
**Какие задачи стоят перед руководителями? **
Так, если мы говорим о руководителе цифровой трансформации в органах власти, то его задача – не осчастливить всех какими-то сервисами, а сделать работу нашей отрасли максимально эффективной. Возьмем медицинскую отрасль. У нее есть задачи – снижение смертности, увеличение продолжительности жизни, доступность помощи, сокращение очередей и прочее. Так вот задача руководителя цифровой трансформации – предложить такие инструментарии, выработать их, так изменить внутриотраслевые процессы, чтобы достичь этих показателей. Например, если сегодня нормативное ожидание приема какого-либо врача три дня, то ему условно надо сделать день в день. А для этого необходимо пересмотреть процессы отрасли, найти узкие места, неавтоматизированные этапы процесса, и предложить новаторские идеи.
Кто это - команда у руководителя цифровой трансформации?
Это команда людей-новаторов. Например, необходимо уменьшить срок оказания услуги с семи дней до двух. Отрасль, не опираясь на цифровые технологии, начинает изучать процесс. Почему семь дней? Потому что есть ограничение производственными мощностями, сдерживающие нормативные документы и т.д. Дальше разбираемся уже конкретно – что нужно сделать, чтобы преодолеть эти препятствия? Рассматривается отраслевой процесс, ищется новая методика, пересматривается подход. И руководитель цифровой трансформации делает вывод: необходимо, чтобы в этом процессе вот этот этап проходил автоматически, а здесь можно исключить запрос, здесь не ждать бумажного ответа, а от этого вообще отказаться, поменяв нормативные документы. При этом непосредственно программирования там может оказаться не так много.
Мы, ИТ специалисты, не всегда знаем в достаточной мере отрасль и можем предлагать какие-то решения, которые не учитывают определенных нюансов. А они с точки зрения управления отраслью важны – поэтому и нужен взгляд сверху. Например, электронный дневник. Для информатизаторов это очень понятная вещь – предметы, педагоги, классы, посещаемость, оценки. Для отрасли образования электронный дневник совсем не об этом, а о том, каковы тенденции в разрезе образовательных учреждений, параллелей, предметов, в общем иной взгляд через сквозной отраслевой анализ.
Как люди внутри отрасли относятся к этим изменениям? Приходится ли сталкиваться с сопротивлением?
Чем больше союзников изменений, тем легче идет трансформация! Сотрудников надо поставить в условия, когда они по-другому не смогут работать. Например, давать на единицу времени две задачи вместо одной. Но очень важно обеспечить их необходимым ресурсом для решения поставленных задач, в том числе и Знанием: методологии, инструменты, технологии и пр. Тогда специалист будет вынужден работать над своей эффективностью. Надо понимать, что окружающий мир меняется, проблемы и задачи становятся другими. Невозможно применить подход, который был пять лет назад. Ты начинаешь думать и действовать совершенно по-другому, понимать тренды и не бояться перемен. На каждом этапе всегда нужно задавать себе три лишних вопроса «Почему?» и критично относится как к имеющимся подходам, так и к собственному опыту, уметь заглянуть в будущее.
Как стратегия цифровой трансформации реализуется в регионе?
За последние два года в стране идет очень много параллельных процессов. Кроме создания Института руководителей цифровой трансформации, у нас происходил очень значимый процесс – впервые мы писали стратегии цифровой трансформации на уровне субъектов. Федеральные ведомства писали на уровне федерации. Целевое видение отрасли, целевой показатель, которые замеряет степень приближения к этому видению, впервые легли на документы. Это впервые сделано в РФ в таком масштабе, когда сейчас каждое федеральное ведомство и каждый субъект имеют утвержденные стратегии цифровой трансформации. Следовательно, руководители цифровой трансформации, в данном случае, Тюменской области, принимали активное участие в написании этой стратегии, сейчас мы в активной стадии написания Плана по реализации принятой Стратегии. Работа не тривиальная, соотнести стратегические задачи региона с целями федеральных министерств, при этом с учетом инновационности запланированных мероприятий рассчитать бюджет и кадровую нагрузку.
*Данные на 5.10.2021
